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Stärken entfalten

Das Geschäftsjahr 2017 war das zwölfte in Folge, in dem Symrise profitabel gewachsen ist. Der Vorstandsvorsitzende Dr. Heinz-Jürgen Bertram blickt weiterhin optimistisch in die Zukunft. Die Grundlagen für ein langfristiges, profitables und zugleich nachhaltiges Wachstum sind gelegt.

Herr Dr. Bertram, dieser Unternehmensbericht trägt die Überschrift „Stärken entfalten“. Was bedeutet das für Sie?

Wir haben in den vergangenen Jahren unseren Zugriff auf Schlüs­sel­rohstoffe erheblich ausgebaut, unser Portfolio diversifiziert und ­unseren Marktzugang in den Regionen weltweit stark verbreitert. Außerdem haben wir mit neuen Geschäftsfeldern zusätz­liches Know-­how aufgebaut und dabei einen großen Fokus auf Nachhaltigkeit gelegt. Auf diese Weise haben wir eine Blaupause für un­sere Branche geschaffen: Symrise ist ein Unternehmen, das die Herkunft seiner Rohstoffe genau kennt, Innovationen schafft, die den Kundennutzen erhöhen, und noch mehr Marktsegmente abdeckt. Mit unseren Produkten bedienen wir die gesamte Familie vom Kleinkind bis zu den Erwachsenen. Und nicht zu vergessen auch die Haustiere. Durch die Arbeit der vergangenen Jahre haben wir Stärken aufgebaut, die bereits heute zum Tragen kommen und die wir künftig noch besser entfalten wollen.

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Mrd. € Umsatz erzielte Symrise im Jahr 2017 – ein Rekord für das Unternehmen.

Macht sich das auch in harten Zahlen bemerkbar?

Auf jeden Fall. Wir sind seit dem Börsengang 2006 im zwölften Jahr in Folge gewachsen – allein organisch legten wir 2017 um 6 % zu. Mit rund 3 Mrd. € befindet sich der Umsatz auf einem Allzeithoch. Das EBITDA stieg auf 630 Mio. €, das entspricht also einer Umsatzrendite von 21 %. Wachstum oberhalb des Marktniveaus bei hoher Profitabilität ist und bleibt unser Anspruch.

»Durch die Arbeit der ver­gan­genen Jahre haben wir Stärken aufgebaut, die bereits heute zum Tragen kommen und die wir künftig noch besser ent­falten wollen.«

Bleiben wir beim Wachstum: Was bedeutet für Sie in diesem ­Zusammenhang nachhaltiger Erfolg?

Unsere Strategie zielt darauf, ein breites Kundenspektrum zu ­bedienen. Dafür setzen wir jeweils zu einem Drittel auf globale, regionale und lokale Kunden. Wir machen uns damit einerseits unabhängiger, andererseits können wir in einzelnen Bereichen beschleunigt zulegen. Nehmen Sie zum Beispiel Cobell. Wir haben den britischen Hersteller von Saftgrundlagen für Getränke erworben, weil er uns einen hervorragenden Zugang zum attrak­tiven britischen Getränkemarkt und den vielen unterschiedlichen Kundengruppen verschafft. Diversifikation gilt nicht nur für unser Portfolio, sondern auch für unsere Kundenbasis. Sie ist eine Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg.

Also werden Sie auch weiterhin Unternehmen akquirieren?

Ja, aber nicht nur. An erster Stelle steht organisches Wachstum. Dort, wo wir dies stärken können – sei es durch neue Techno­logien, Marktzugänge oder Kompetenzen – setzen wir auch auf Akquisitionen. Zukäufe müssen aber sehr gut zu unserer Stra­tegie und unserem Portfolio passen und uns wirklich voranbringen. Es geht immer darum, vorhandene Stärken klug zu erweitern.

Haben Sie weitere Beispiele dafür?

Nehmen wir unseren jüngsten Zukauf, den Parfümöl-Hersteller Citratus. Mit Citratus stärken wir unsere Position im wichtigen brasilianischen Markt. Dort wollen wir weiterhin zulegen. Auch die Pinova Gruppe ist ein sehr gutes Beispiel. Durch den Pinova Geschäftsbereich Renessenz sind wir bei natürlichen Duftbausteinen und Kühlwirkstoffen zum Marktführer aufgestiegen. In erster ­Linie sichern und verarbeiten wir hier unsere eigene Rohstoffbasis. In Zeiten volatiler und knapper Rohstoffmärkte ein immens großer strategischer Vorteil, der sich auszahlt.

Sind natürliche Produkte auf dem Vormarsch?

Ja. Wir wollen die strategischen Rohstoffe bis 2020 zu 100 % aus nachhaltigen Quellen beziehen und daher die Rückwärtsintegration vorantreiben. Ein Best Practice-Beispiel haben wir hier im Magazin aufbereitet: den Einkauf des ätherischen Öls der Bergamotte. Unsere Mitarbeiter achten nicht nur auf faire Preise, hohe Qualität und eine sichere Verfügbarkeit, sondern auch auf eine ökologische und nachhaltige Wertschöpfungskette.

Schauen wir auf das Portfolio. Was hat sich hier verändert?

Unser Ziel war und ist Diversifikation, um neue Felder zu be­setzen. Mittlerweile erwirtschaften wir ein Drittel des Umsatzes außer­halb unserer traditionellen Geschäftsfelder, den Aromen und Düften. Unser Geschäftsbereich Diana entwickelt unter an­derem Ernährungslösungen für Aquakulturen – und dieser Markt hat enormes Potenzial. Ein weiteres Beispiel ist unser Cranberry-­Geschäft. Dort haben wir einen Bestandteil der Frucht so aufbereitet, dass er in Nahrungsergänzungsmitteln eingesetzt werden kann, die vorbeugend gegen Harnwegsinfekte wirken sollen.

Der dritte Eckpfeiler der Strategie ist die Effizienz. Wo stehen Sie dort – und wie gut sind Sie für die Zukunft vorbereitet?

Zur Effizienz gehört eine ständige Verbesserung unserer Prozesse, wie es hier im Bericht beispielhaft an einigen Fällen geschildert wird. Es gibt aber auch ganz klar Bereiche, in denen wir noch Nachholbedarf haben. Momentan arbeiten wir mit aller Kraft daran, die Klimaziele der UN umzusetzen. Unsere eigenen Ziele haben wir erreicht und uns folgerichtig neue gesteckt.

Symrise hat Unternehmen akquiriert, ist organisch gewachsen, hat eine Vielzahl von Produktbereichen aufgebaut, neue Märkte erobert: Wird diese breite Diversifikation nicht irgendwann ­unüberschaubar?

Nein, weil wir ein sehr klares Ziel immer vor Augen haben und dies mit einer bewährten Strategie umsetzen. Wir wollen bevorzugter Partner unserer Kunden sein, indem wir ihnen einzigartige Produkt­lösungen und Innovationen liefern. Wir investieren daher nur in Bereiche, die die bestehenden Produktkompetenzen erweitern oder aber ergänzen.